并购重组后企业财务战略转型探究

摘要:伴随着国改企战略的不断落实以及国家混合所有制改革的不断深化,国有企业与社会资本之间的合作交流也越发频繁,通过并购重组方式可以帮助企业实现以最小资金获取大量社会资本目标,帮助企业快速形成规模优势,优化企业资源配置结构,提升企业资源使用效率。并购重组之后,财务整合是企业发展的重要环节之一,财务整合效率直接与并购重组项目成败相挂钩,是企业实现财务战略转型的基础和前提。本文就对企业并购重组后实施财务战略转型的重要性进行简述,从企业并购重组后开展财务整合工作中存在的问题为着手点,针对性的提出相关策略,以期对企业并购重组活动后加快财务战略转型以及推动并购重组活动成功有所借鉴。

关键词:并购重组;财务战略转型;转型风险

部分企业外延式发展的重要途径,成功的并购重组活动,能够扩大企业生产经营规模,提升企业整体实力。企业在开展财务整合过程中要以被并购企业实际生产经营模式与业务特点,制定可行性的财务整合措施,为企业财务战略优化和转型夯实基础。本文将通过三部分内容展开分析论证,仅供参考。

一、并购重组后企业财务战略转型重要性简述

(一)优化资源配置结构。并购重组后,企业在推进财务战略转型过程中,需要不断优化企业资源配置结构。现代化企业发展中,企业在实现内部资源和资金的合理配置目标中需要制定统一的财务指标,以推动企业并购重组后整体管理水平的不断提升,为企业实现资源配置结构优化目标夯实基础[1]。(二)提升控制水平。并购企业强化对被并购企业控制的有效途径是开展财务整合工作,强化控制有很多种方式可供选择,其中人事安排形式相比较而言具有一定的局限性,容易引发因人为因素而制约着并购活动开展。因此并购企业加强财务整合,深入掌握被并购企业生产经营信息,才能够强化对被并购企业的控制效率。

二、并购重组后企业财务战略转型风险

(一)财务机制协同难度大。企业需要在并购重组后加强企业会计政策与财务管理机制整合,以推动并购重组活动开展成功。但是在实际整合过程中,由于被并购企业业务流程与操作习惯的固化,造成整合结果制度化,执行力不足问题凸显。现阶段企业在开展并购活动之后一般都忽视了开展全面预算管理工作的重要作用,造成企业战略发展目标实现难度加大,阻碍着并购重组之后企业一系列的工作开展,造成企业后续财务战略转型工作难度加大。(二)财务组织架构整合难度加大。并购重组后,并购企业对被并企业开展财务组织架构整合工作难度加大主要体现在以下三点问题:一是企业财务人员在长期的财务工作开展中,已经形成了相对固化的财务管理模式以及会计核算模式,面对并购后提出的新的财务管理挑战,适应程度较为低下。二是并购重组后,并购企业会委派新的财务管理人员负责被并方财务管理工作,但是由于新的财务负责人对被并方企业业务活动掌握程度较低,阻碍着财务整合活动的有序开展。三是并购重组后,部分财务人员会选择离职或者是跳槽,企业财务整合活动开展缺乏充足的、综合素养较强的财务人员[2]。(三)财务信息化平台建设不足。企业在并购重组后,财务信息化建设是并购方加强对被并购方控制力度的必然要求,有利于企业内部财务信息系统的优化和调整。但是在实际财务信息化建设工作中,被并购企业在建设财务信息化平台中缺乏以并购重组的基本特点为依据,以及利用信息化财务软件,造成财务信息化平台建设工作开展落实效果较低。除此之外并购重组后部分企业管理人员缺乏对财务信息化平台建设的全面性认知,阻碍着企业高效开展财务信息化平台建设工作,财务数据查询使用水平低下,企业管理人员正确决策缺乏有力的数据支持。

三、并购重组后企业应对财务战略转型风险措施

(一)整合财务管理体制,优化会计核算体系。并购重组后企业需要适当调整和优化财务管理体制,有效加强并购企业和被并购企业财务人员整合,为企业提升财务控制效率开展全面的财务管理工作奠定基石。并购企业需要注重财务控制权力的把控,优化企业资产资源配置结构,为企业长久稳健发展注入新的生机。企业在调整和整合财务管理资质机构中,需要加强内部组织结构优化和完善,细化企业各职能部门岗位权责。企业需要充分发挥财务监制职能作用以推动企业财务管理体制的优化和调整。企业需要加强对参与并购重组活动开展的财务管理人员约束力度,使得财务管理人员参与企业财务控制过程中。同时在并购重组后,企业需要整合财务流程,重新规定和明确财务职能作用,以并购重组之后的企业实际财务情况为基准,制定新的适合企业实际发展需求的财务流程。为了实现财务整合目标,企业需要加强相关人员学习力度,改变固有的财务管理模式和会计核算体系,帮助相关人员树立新的财务管理理念以及构建合理的会计核算体系,为企业开展数据核算工作以及集成化管理工作夯实基础。会计核算体系的构建和完善,是以国家出台的有关成册法规以及企业现有的财务规章制度为依据,定期开展会计账簿核算工作,确保账簿数据真实性。同时明确会计科目,根据会计凭证等不同要素,优化资源配置结构,强化资源整合力度,为企业后续生产经营活动有序开展以及实现可持续发展目标奠定基石[3]。(二)实施全面预算管理并购企业需要结合被并购企业生产经营及业务特点,构建全面预算管理机制。一是健全预算管理组织架构,细化各预算执行单位权责。二是制定科学化的预算编制指标体系、预算管理监督体系、预算管理评价体系以及预算管理考核体系。三是科学化分解预算目标,确保实际预算执行结果与预算目标保持一致。四是全过程监管预算执行,及时发现预算执行过程中存在的问题并及时开展整改,开展预算考核工作,并积极运用奖惩机制激发员工工作积极性和主动性,推动全面预算管理的贯彻落实。(三)建立资金集中管理平台,实现企业资源资金配置结构优化目标。企业开展并购重组活动中,并购方企业财务现状及现金流都将会面临较大挑战,因此企业在并购重组后需要加强资金管理工作,规避并购方超预算资金流出。并购重组后,并购企业需要加强资金管理,通过构建科学化的资金集中管理平台,强化企业资金管理水平,避免资金占用、公款私用等现象发生。企业在对内部资金余缺问题开展配置的前提下,能够盘活企业闲置资金,同时以财务管理信息化平台为基准,实时掌握被并购企业资金使用现状,规避不必要的资金管理风险。除此之外企业需要通过整合内部资金链实现加强财务内部资金优化调整力度以及控制力度目标,整合企业现有资本,重新配置企业资本使用结构,推动企业长久发展。并购重组后企业为了加快资金周转速度,需要在原有融资渠道的基础上,寻找更多的融资渠道,减少对单一融资渠道依赖性,为企业管理活动及业务活动开展提供充足的资金保障。除此之外企业需要在打造一体化资金运行机制中,不断扩大企业现有规模,为企业实现可持续增长目标、提升整体实力以及抢占更多市场份额奠定基石。并购重组后企业需要制定统一的财务预算管控制度,为提升企业资金使用效率提供制度保障。企业需要加强资金审批核查流程控制和优化,构建完整的资金使用机制,财务报表编制工作科学化开展,为财务数据分析、评估、使用工作开展奠定基础。此外,企管理人员加强企业财务现状掌握情况,推动企业提升资金管控效率,实现财务整合目标,为企业管理人员正确决策提供真实性的数据支持[4]。(四)加强财务管理信息化系统建设,推动企业财务战略转型。并购重组后,被并购企业需要加强会计政策的学习和使用,并购企业需要在企业内部建立完善的统一的财务管控体系,选择与并购企业相同的财务会计政策。企业需要加强会计核算体系与会计科目设置工作的统一化,以便企业开展财务整合工作,加快并购重组后的企业财务战略转型。同时企业需要统一财务报表编制格式,为财务核算工作有序开展以及核算结果的真实性和精准性提供保障,降低企业财务核算工作开展所需面临的会计核算风险。并购重组后,并购企业会对被并购企业提出相应的财务管理要求,被并购企业需要以相关要求为基础,不断加强企业原有内控体系和财务管理制度的优化和调整,为被并购方财务管理活动开展以及为并购方加强对被并购方的财务管控力度提供保障。企业通过强化财务管理信息化系统建设能够有效推进并购企业和被并购企业之间的财务系统融合,提升内部财务信息交流协作效率,为企业提升整体财务管理水平和实现长久稳健发展目标奠定基础。因此为了加快企业业财融合一体化进程,保障企业财务数据和报表形式的统一,并购企业需要加强被并购企业财务信息化系统建设工作,为企业开展财务信息数据整合、分析、评估、使用奠定基础,为企业开展风险预警工作实现预算目标发挥重要作用,推动企业内部资源配置结构优化。

四、结束语

综上所述,财务战略转型已经成为企业实现并购目标以及壮大企业发展实力的必然要求。并购重组之后,企业需要加强财务整合力度,提升并购企业和被并购企业财务信息数据共享,为企业推动业财融合一体化进程夯实基础。并购重组之后企业需要加强内部财务流程简化,制定统一的财务管控机制和流程,提升企业资金管理效率。现阶段企业在财务战略转型开展财务整合活动过程中存在一系列问题,企业需要通过整合现有财务管理体制,制定统一的财务管理体制和目标、实施全面预算管理,提升财务管理效率、建立资金集中管理平台,提升企业资金使用效率以及加强财务管理信息化等途径,充分体现企业实施并购重组活动的目标和重要作用,提升企业财务数据真实性和时效性,为企业提升核心竞争力、实现长久稳健发展目标夯实基础。

参考文献:

[1]陈海宁.企业并购重组财务管理问题研究[J].商业会计,2020(18).

[2]孙爱军.浅谈企业并购重组财务风险防范[J].商讯,2020(25).

[3]严先发.企业并购重组中的财务风险及控制策略[J].商讯,2020(24).

[4]李占强.企业并购重组的财务整合与管控[J].中国市场,2020(18).

作者:林燕霞 单位:广东冠粤路桥有限公司